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Edición N°5
CALIDAD
EL CLIENTE LO ES TODO
Ing. Pablo Javier Gómez Debarbieri
Gerente de Desarrollo DGP S.A.C, Director de Marketing Suninvest Limited S.A.C., Profesor MDI - CENTRUM
pjgomezd@dgp.com.pe
Cuando daba mis primeros pasos como practicante de ingeniería, mi jefe por aquel entonces -un ingeniero industrial, como yo- me abrió los ojos:
"El cliente es lo más importante. No nos puede, no nos podrá ir mejor que a nuestros clientes."
La frase me golpeó súbitamente y con fuerza. Tras analizarla, para poderla entender en toda su profundidad, comprendí que sólo clientes satisfechos y exitosos -en parte, gracias a nosotros- pueden ser el alimento, el maná para nuestra empresa, al convertirnos en sus e? caces proveedores de bienes y servicios. Sin ellos no somos nadie, no alcanzaremos nada
En el artículo anterior(1), introdujimos el concepto del Marketing(2) y el del value(3).
En esta oportunidad, veremos cómo de? nen la calidad algunos reconocidos expertos en gestión de negocios, así como ciertas empresas exitosas.
William E. Deming, el creador del concepto moderno de calidad, se preguntaba
-"¿Quién es el responsable de la escasa calidad? La gerencia suele culpar a los trabajadores manuales, pero ellos no son los culpables. La alta gerencia tiene culpa directa sobre el 85% de los problemas de baja calidad".
Motorola busca alcanzar un nivel Six Sigma(4) al producir sus chips electrónicos. ¿Es lo adecuado? La respuesta -como siempre- dependerá del cliente. Si el chip se utilizase en una radio económica, sería excesivo. Si se emplease para el control y navegación de un Boeing 747, sería insu? ciente. Siempre el cliente en primer plano. El nivel de calidad adecuado depende -¡siempre!- del cliente y del producto.
Brendan Power, experto en motivación dice:
-"Nuestros clientes establecen nuestros estándares de calidad. Nuestro deber es lograrlo."
Peter Drucker, el creador de la gerencia moderna, también visualizaba la calidad como un atributo que provenía del cliente:
-"La calidad de un producto o servicio no es lo que usted le coloca, es más bien, lo que el cliente obtiene de él."
Siemens, el gigante industrial, tiene el siguiente lema: "Calidad es que nuestros clientes regresen, pero nuestros productos, no". El famoso presidente de General Electric, Jack Welch, gran entusiasta del método Six Sigma, reconocía la esencia del cliente en la calidad:
-"La calidad es nuestro seguro para lograr el compromiso y la lealtad de nuestros clientes con nosotros, nuestra principal defensa contra la competencia extranjera y el único camino para obtener rentabilidad y crecimiento sostenido."
David Garvin, experto en estrategia de Harvard, de? nió 8 dimensiones para la calidad: desempeño, rasgos, con? abilidad, conformancia, durabilidad, servicio, estética y calidad percibida (ver el grá? co N° 1). Sin embargo, dejando de lado la necesaria calidad para cumplir con las especi? caciones técnicas mínimas que garanticen su construcción o fabricación, todas las dimensiones descritas por Garvin se pueden resumir en un solo aspecto: la satisfacción que recibe el cliente a lo largo del tiempo.
La metodología sugerida para ISO 9000 considera que la información nace del cliente y termina en él (ver el grá?co N° 2). La pregunta entonces es ¿conoce usted qué expectativas tiene su cliente? ¿Qué es lo que desea realmente y qué resortes mentales debe usted presionar para satisfacerlo? ¿Lo sabe de verdad o sólo piensa que lo sabe?
Donald Trump, exitoso promotor inmobiliario, capaz de vender inmuebles a US$1,000 por pie cuadrado (¡US$11,000/ m2 !) mientras que otros vendían a "sólo" US$600/pie2 , decía:
-"Invierta lo que sea necesario para re? ejar calidad, pero hágalo allí donde el cliente lo vea. Gaste (invierta) 15,000 dólares en un accesorio o un mueble de lujo, pero colóquelo en el vestíbulo del edi? cio para que todos lo aprecien y así su inversión generará ventas y será productiva. Concéntrese en los baños y cocinas de los departamentos, no en los dormitorios; allí es donde el cliente percibirá la calidad. Si decide incluir una viga de doble peralte allí donde pueda resolverlo estructuralmente con una de menor sección, hágalo; pero sólo si el cliente la puede ver."
Como dice Philip Kotler de lo anterior:
-"La gran lección es que economizar en calidad es muy caro, mientras que la excelencia en calidad es económica."
Por lo tanto, el cliente es el alfa (el inicio) y el omega (el ? n) de la calidad.
La calidad -entonces- es maximizar el value que le entregamos al cliente (producto y precio), comunicándoselo de forma que lo perciba y entienda (promoción) y entregándoselo a su conveniencia (plaza) para que podamos obtener su lealtad, y a través de ella, una relación prolongada con él y rentable para nosotros.
Pero ¿nuestro objetivo será lo que pensamos nosotros que el cliente percibirá o lo que el cliente realmente percibe? He ahí el quid de la calidad. Ese es el punto en el que debemos concentrar nuestra atención para diseñar y producir -o construir- teniendo en mente la satisfacción del cliente. Para poder satisfacer al cliente con más de lo que él espera de nuestro producto o servicio.
¿El arquitecto trata sólo de cumplir con un programa ajustándose al área disponible o busca maximizar la calidad -y por lo tanto- el value para el cliente? ¿Y los especialistas -estructurales, de instalaciones y de constructabilidad- tienen en mente al cliente y a la percepción que éste posee cuando diseñan? Lamentablemente, muchas veces el esfuerzo profesional se limita a lo técnicamente aceptable, a la productividad y a lo habitualmente aceptado. Sin embargo, al incrementarse la competencia en un mercado inmobiliario aún incipiente como el nuestro, darle prioridad a la percepción que tienen los integrantes del "mercado meta" que deseamos atender (nuestro target) será la única posibilidad de tener éxito.
Sólo triunfarán aquellos que después de ser capaces de segmentar adecuadamente su mercado, decidan a qué target apuntar y cómo. Pero eso no será su? ciente. Será indispensable diferenciarse del resto. Innovar y diferenciarse en la calidad percibida por los clientes. Aquella que agradecerán y por la cual estarán dispuestos a elegirnos antes que al resto y a pagar un plus que nos permita ser más rentables que la competencia.
Hay productos que no son diferenciables, o que lo son escasamente, como la carne, las aspirinas, los clavos o un rollo de alambre. Pero existen otros, como los inmuebles o los automóviles, que sí lo son. Sin embargo, Theodore Levitt, profesor de Harvard, fue más allá y dijo:
-"Todo se puede diferenciar. Si usted puede distinguir un pollo de otro, todo es diferenciable" .
Tom Peters, el famoso gurú de los negocios creó el mantra:
-"Sea diferente o se extinguirá. Pero no cualquier diferencia es realmente distintiva. Establezca en sus productos diferencias signi? cativas, no se limite a ser mejor dentro de la semejanza".
Jack Trout, el creador del concepto de posicionamiento(5) , en su libro "Diferenciarse o morir", muestra docenas de formas de cómo las empresas pueden gestionarse para crear un producto o servicio diferenciado que genere una experiencia o una imagen única en la mente de sus clientes.
Pero, ¿quién debe ocuparse de eso? ¿Quién determinará qué y cómo percibe la calidad nuestro target?
La respuesta es sencilla, pero su ejecución no lo es tanto: la alta dirección. En efecto, esos gerentes -a veces tan ocupados, hasta para atender el teléfono- tienen que salir a patear la calle, a percibir en carne propia, con sus cinco sentidos, qué y cómo perciben las cosas los miembros que conforman su target. Qué expectativas tienen. Qué deseos los motivan. Qué impulsos los hacen comprar y desembolsar su dinero. Cómo perciben la calidad y qué atributos agradecen y consideran en su percepción del value. Y si no tienen tiempo, deberán utilizar sus ? nes de semana en ello. No existe alternativa a ese necesario esfuerzo.
La sabiduría proviene del conocimiento que el cliente infunde. Lo que se ofrece a la venta debe estar determinado, no por el vendedor, sino por el comprador.
Luego, ellos mismos -los gerentes, siempre tan ocupados- deberán involucrarse con sus diseñadores y sus trabajadores para reforzar, resaltar y obtener lo que su target considera como calidad. Porque, como dice Kotler:
-"El Marketing, la esencia de todo negocio, es algo demasiado importante para dejarlo en manos del departamento de Marketing."
Bibliografía
- Garvin, David, "Competing on the Eight Dimensions of Quality" Harvard Business Review Nov/Dec 1987.
- Gilligan, Colin & Wilson, Richard. "Strategic Marketing Planning", Butterworth-Heinemann Ed. 2003.
- Jain, Subhash C., "Marketing, Planning & Strategy", South-Western Educational Publishing; 6th edition.
- Kotler, Philip, "Marketing Management", Millenium Custom Edition 2000, for University of Phoenix by Prentice-Hall, Inc.
- Kotler, Philip, "Marketing Insights from A to Z", John Wiley & Sons Inc., 2003 edition.
- Ross, George & McLean, Andrew, "Trump Strategies for Real Estate", John Wiley & Sons Inc., 2005 edition.
- Sillero, Claudio, "Marketing Plan", documento inédito
